Страницы

понедельник, 28 декабря 2015 г.

Практика диагноста-автоэлектрика. Часть 4: до и после

Практика диагноста-автоэлектрика. Часть 4: до и после: Наверное, это наша национальная особенность - все критиковать. Любим мы это делать. Проблема в том, что большинство критиков тяжелее ложки в своей жизни не поднимали. Не говоря уж о том, что что-то сделать своими руками. Поэтому вполне закономерны вопросы в комментариях: "а что и как сделал ТЫ?"



1793371.jpg
Исходные вложения:
1793371.jpg

Как выйти на новый уровень работы с клиентом

Как выйти на новый уровень работы с клиентом:

Битрикс24
Бизнес у всех компаний разный, а проблемы зачастую одинаковые: пропущенные звонки от клиентов, путаница в базах данных, утерянные документы, перекладывание ответственности с одного исполнителя на другого, отсутствие координации между отделами. Решение тоже одно, причём простое: первая CRM со встроенной телефонией «Битрикс24».


Лучшие рабочие места 2015 года по версии Лайфхакера

Лучшие рабочие места 2015 года по версии Лайфхакера:

Лучшие рабочие места 2015 года по версии Лайфхакера
«Рабочие места» — постоянная и любимая многими рубрика Лайфхакера. На её страницах можно не только увидеть, как обустроено рабочее пространство успешных персон, но и узнать, что лежит в их сумках, как они строят свой день, какими книгами зачитываются. По традиции в конце года представляем вашему вниманию десять наиболее интересных рассказов о рабочих местах.


Размышления о менеджменте: секрет успеха

Размышления о менеджменте: секрет успеха:

Firrma публикует отрывок из книги бизнес-консультанта, доктора Ицхака Адизеса «Размышления о менеджменте» (издательство «МИФ»), в котором он рассказывает о формуле успеха любой организации. 








Можно сказать, я открыл секрет успеха любой системы. Это позволяет мне предсказывать, будет ли удачен брак, сможет  ли страна или мене-джер добиться успеха.

При этом меня не волнует, как вы определяете успех — миллиардным состоянием или возможностью валяться целый день на пляже и ничего не делать. Успех любой системы — микро или макро, отдельно взятого человека, семьи, организации или общества — можно предсказать по одному-единственному фактору: соотношению между внешней интеграцией и внутренней дезинтеграцией, или распадом.

Внешняя интеграция определяется количеством ресурсов, которые организация инвестирует в выявление и удовлетворение потребностей клиентов. Внутренний распад — то, сколько управленческой энергии должно быть потрачено впустую из-за непонимания, внутренних распрей, внутренней политики и недоверия при попытке заставить что-то или кого-то работать.

Внешняя интеграция — это функция совмещения благоприятных возможностей и способностей. В деловом мире другое название для внешней интеграции — «маркетинг». Если вы возьмете все книги по маркетингу и обобщите их, а затем обобщите полученные резюме и так далее, то доберетесь до сути: как совместить изменение возможностей рынка с меняющимися способностями организации. Другими словами, то, как компания может интегрироваться с рынком. В личной жизни это называется планирование карьеры, на макроуровне — промышленной политикой страны.

Внутренний распад зависит от того, есть или нет в организационной культуре компании взаимное доверие и уважение. Если этого явления мало или нет вовсе, то энергия, затраченная на  преодоление внутренней дезинтеграции, будет запредельной. Другое название для этого явления  — «внутренняя политика».

Каким образом формула, представленная ниже, предсказывает успех? потому что мы знаем из физики, что каждая система в любой момент времени имеет фиксированное количество энергии. Я обнаружил, что в организации эта фиксированная энергия распределяется предсказуемым образом.

Первым делом она идет на преодоление внутреннего распада. И только излишки энергии отправляются на внешнюю интеграцию.

То же самое верно и в отношении отдельно взятого человека. Например, ваш друг очень болен. Вы отправляетесь навестить его в больнице. Но встреча может длиться не более пяти минут. Почему? Потому что у пациента нет энергии. Где его энергия? Она направлена на исцеление организма.

Скриншот 2015-12-25 11.40.14.png

Точно так же, если у человека заниженная самооценка, что является комбинацией низкого уровня самоуважения и неуверенности в себе, его будут раздирать внутренние противоречия. Такие люди могут быть красивыми, умными и богатыми, но они вряд ли достигнут успешных отношений или сделают карьеру. Большая часть их психической энергии будет потрачена на внутренние проблемы, вытекающие из низкой самооценки.

Давайте посмотрим на следующий уровень. Предположим, у нас есть люди с чувством собственного достоинства, уверенные в  себе. У них достаточно энергии, чтобы иметь дело с внешним миром, но зато чудовищная ситуация в семье, подрывающая доверие и уважение. Допустим, у них проблемы с родителями, супругом или детьми. И куда они тратят энергию? исследования показывают, что руководители, прошедшие через процедуру развода, бесполезны для своей корпорации примерно три года. Они не могут добиться успеха в течение этого времени не потому, что плохи, а потому, что их энергия уходит на другое.

Одна из причин относительно медленного роста производительности труда в США (возможно, это одна из основных причин) — распад американских семей. Вне всякого сомнения, американские компании не могут пожаловаться на отсутствие технологий или финансовых ресурсов.

На организационном уровне

На следующем уровне находится организационная структура. У вас есть люди, которые отлично знают себе цену, имеют хорошую, поддерживающую их семью. Вся их энергия направлена на построение карьеры, но внутри компании не хватает взаимного доверия и уважения. Сотрудники осторожничают, опасаясь удара в спину. Маркетинг борется с продажами, производство — с инжинирингом, учет борется против всех. Когда приходит клиент, что он слышит? «Приходите завтра. Сегодня я устал».

Это критический этап для организации, в течение которого вступают в игру недопонимание и непонимание различных стилей сотрудников, их потребностей и ожиданий. Так что система взаимного доверия и уважения в организации крайне необходима.

«Доверие и  уважение» — слова, которые в наше время острых политических и социальных перемен щедро используют политики и средства массовой информации. Но это больше чем просто политический лозунг. Они очень функциональны, являются реальной частью диалога и конкретных взаимодействий, которые любая организация, будь то бизнес или правительство, должна научиться использовать, если намерена эффективно и рационально управлять конфликтами и изменениями. Хорошие менеджеры — успешные менеджеры — это команда взаимного доверия и уважения.

Ключ к управленческому успеху — построение взаимодополняющей команды. Успешные компании — это продукт взаимодополняющей команды, участники которой непременно спорят друг с другом. То, как этот внутренний маркетинг — разрешение конфликтов — обрабатывается, зависит от особенностей характера каждой организации. Создание культуры, в которой внутренние конфликты могут быть решены конструктивно, минимизирует внутреннюю дезинтеграцию, что позволяет бизнесу сосредоточить свои усилия на покупателях и клиентах. 

Что делает экономику успешной?

А теперь давайте представим себе организацию с общим видением и  ценностями, правильной структурой, процессами и людьми. Она взлелеяла внутри себя взаимное доверие и уважение, но работает в обществе, пронизанном коррупцией и межконфессиональной, межнациональной и межрасовой ненавистью. Как быть? Может ли она успешно конкурировать на международном уровне? Куда направлена энергия страны? Сколько останется энергии, если профсоюзы борются с менеджментом, военные с правительством, а правительство с народом?

Страна может иметь богатые запасы золота, полезных ископаемых и земель, природных ресурсов, но она не добьется успеха, если в своих общественных отношениях является банкротом.

Сравните успешные экономики Японии и Швейцарии, государств без ископаемых ресурсов, с некоторыми из развивающихся стран, богатыми нефтью, газом, алмазами и т.д. Эти развивающиеся страны не могут использовать свои ресурсы конструктивно, потому что их традиции — это межплеменная вражда и внутренние конфликты. Раньше их эксплуатировали колониальные державы, а теперь собственные правительства зачастую ведут себя так же.

В эпоху империализма оккупационные силы привнесли в колонии недостающие элементы административного порядка и предпринимательства. Но чтобы доминировать, колониальные державы, особенно Англия, часто натравливали одну религиозную или этническую группу на другую, тем самым способствуя распаду. Англия весьма преуспела в римской стратегии «разделяй и властвуй». Позже, когда колонисты ушли (например, из Индии), они унесли с собой предпринимательскую функцию, оставив после себя огромную административную структуру и порушенное чувство интеграции, вследствие чего производительность резко упала. Таково наследие XX века для многих стран третьего мира.

Эффект прочной основы

Вернемся к Швейцарии и Японии.

Швейцария преодолела глубинные региональные, языковые, религиозные и этнические барьеры, которыми была полна ее ранняя история, чтобы стать страной, управляемой спокойно и эффективно.

Япония — еще более яркий пример последствий интегрированных отношений.

Хотя в последние годы появились некоторые трещины в системе, «корпорация “Япония”» построила свои достижения на взаимодополняемости ее культуры и общества — или «командности», как это часто называют. Там очень мало «одиноких рейнджеров». Принятие решений и их внедрение базируются на прочном фундаменте интегрированного общества и бизнес-культуры.

Европа сегодня имеет все для того, чтобы стать гигантом. Она богата культурным разнообразием, рыночной экономикой и открытыми границами. Впрочем, серьезным претендентом на мировое лидерство она может стать, только преодолев свое прошлое, состоящее из неуважения и недоверия. Использование взаимного доверия и уважения в качестве инструмента для интеграции может трансформировать ее пятьдесят лет неудачных попыток работать вместе в  беспрецедентный успех.

Если это случится, если она окажется способна внутренне интегрироваться, то и Соединенные Штаты Америки, и Япония будут иметь серьезного конкурента.

Общий знаменатель

Глядя на личную, социальную и национальную сферы, мы можем увидеть общий знаменатель: успех приходит изнутри.

Слишком много компаний беспокоится исключительно о стратегическом планировании и о том, как победить конкурентов. Но успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны, мы можем рассматривать любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы, то каждая возможность будет восприниматься как проблема.

Успех японии не является причиной проблем Америки, это скорее их проявление. Проблема америки — сама Америка, а не Япония. В американской системе гораздо меньше взаимного доверия и уважения, чем в японской.

Поскольку Соединенные Штаты пытаются достойно встретить конфликты и изменения XXI века, взаимное доверие и уважение являются решающими факторами. Мы не собираемся останавливать изменения. Конфликт никогда не уходит, потому что он — двигатель изменений. Мы должны научиться управлять этими изменениями конструктивно. Это означает строить социально результативную нацию путем разработки и поддержки взаимного доверия и уважения, нам надо учиться «быть» и направлять нашу внутреннюю энергию вовне. 

Шаги к успеху

Быть в курсе собственной уязвимости, верить, что вы всегда можете найти решение, и уважать взаимодополняемость команды — таков секрет успеха. И помните: успех — это не пункт назначения, а условие путешествия.

Поэтому путь к улучшению личной, корпоративной или национальной производительности лежит прежде всего через изменение внутреннего климата, а не смену стратегии. Как только вы изменяете внутренний климат, правильная стратегия и направление будут выработаны гораздо легче. Без организационной культуры взаимного доверия и уважения даже самая лучшая стратегия вряд ли будет успешна.
Исходные вложения:


Сергей Шумей. Как сделать профессионалов единомышленниками

Сергей Шумей. Как сделать профессионалов единомышленниками: Как сделать среднюю бизнес-команду – идеальной? Нужно повысить уровень профессионализма тех, кто «желает, но не способен» и уровень лояльности тех, кто «способен, но не желает». Для решения первой задачи выработана масса способов, со второй – сложнее.


Исходные вложения:


Опубликованы методические рекомендации по организации внеурочной деятельности в школах

Опубликованы методические рекомендации по организации внеурочной деятельности в школах: Департамент государственной политики в сфере воспитания детей и молодёжи опубликовал письмо, в котором содержатся методические рекомендации по организации внеурочной деятельности и реализации дополнительных общеобразовательных программ в школах. Письмо даёт также разъяснения по объему, содержанию, формам организации внеурочной деятельности и дополнительного образования.
Внеурочная деятельность является обязательной для обучающихся, говорится в документе. Общее количество часов на каждом уровне общего образования определено Федеральными государственными стандартами (ФГОС): до 1350 часов на уровне начального общего образования; до 1750 – на основном уровне; до 700 часов на уровне среднего общего образования. При этом школа сама определяет формы организации внеурочной деятельности, но право выбора форм и направлений принадлежит родителям.

Участие детей в реализации программ дополнительного образования, в отличие от внеурочной деятельности, является добровольным. Если же ребенок посещает занятия в учреждении дополнительного образования (УДО), то в соответствии с Федеральным законом N 273-ФЗ ему могут быть засчитаны часы внеурочной деятельности в школе по тому виду деятельности, каким он занимается в УДО. При этом порядок зачёта результатов освоения ребёнком предметов и дисциплин в других организациях устанавливается локальным актом школы. Если же администрация школы допускает нарушения прав и интересов ребёнка в части посещения им занятий внеурочной деятельности, то родители вправе обратиться в органы надзора и контроля за соблюдением законодательства в сфере образования, поясняется в методических рекомендациях.


Письмо от 14 декабря 2015 г. N 09-3564 О внеурочной деятельности и реализации дополнительных общеобразовательных программ


Готовимся к ЕГЭ: открытые разборы задач и бесплатный тренажёр

Готовимся к ЕГЭ: открытые разборы задач и бесплатный тренажёр:

Доступно два эффективных инструмента для подготовки к ЕГЭ-2016. Ученики, учителя, репетиторы и родители, присоединяйтесь!

Команда Stepic.org и команда Newtonew запускают свои проекты-помощники в подготовке к ЕГЭ.


Тренажёр

Stepic.org подготовил бесплатный тренажёр Stepic ЕГЭ-2016 — наборы заданий ЕГЭ с автоматической проверкой решений. Сейчас доступен полный набор задач из ЕГЭ по математике (базового уровеня). Задачи создавались на основе открытого банка заданий ЕГЭ «Федерального института педагогических измерений» (ФИПИ).

stepicscr.jpg
Совсем скоро появятся задания и в других разделах. С вашей помощью.
Всего в математическом тренажёре представлено 1 336 задач по математике. Не пугайтесь, они разделены по темам:

  • Алгебра (618 задач);
  • Уравнения и неравенства (214 задач);
  • Функции (68 задач);
  • Геометрия (298 задач);
  • Элементы комбинаторики, статистики и теории вероятностей (138 задач).
Все задачи сгруппированы в уроки по 10 штук в каждом. В условии каждой задачи указан её идентификатор в базе ФИПИ. Все материалы абсолютно бесплатны.


Разборы

А Newtonew открыл раздел с разборами заданий ЕГЭ будущего года. Если в ходе решения задач на Stepic.org у вас возникнут затруднения, вы можете обратиться к готовым разборам проекта О ЕГЭ-2016 доступным языком. Эта база решений также постоянно пополняется, и, если у вас появился более элегантный и краткий подход, вы смело можете отправить его и в тренажёр Stepic.org, и в базу решений.

%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B1%D0%BE%D1%80%20%

Как решать задачи?

  • Старайтесь ничем не пользоваться во время решения задач, в том числе соседними вкладками интернета и калькулятором. Это поможет вам научиться решать эти задачи в обстановке, приближенной к ЕГЭ.
  • Самый действенный способ запоминания фактов — интервальные повторения. Старайтесь решать задачи регулярно, каждую неделю. Не нужно решать много за один заход; главное — периодичность, как в спорте.
  • Решайте задачи вразнобой из разных тем, а не подряд из одной. Например, за один заход решите по 5-10 задач из каждой темы. Так лучше запоминается.

Для учителей

Мы приглашаем всех к сотрудничеству и пополнению задач в тренажёрах Stepic.org и разборах Newtonew по русскому языку, математике, физике, химии, информатике, биологии, истории и другим. Предлагайте свои решения на портале ЕГЭ-2016; создавайте новые задачи из любого раздела открытого банка ЕГЭ в виде уроков на Stepic.org и присылайте ссылки на них на ege@stepic.org.

C теми, кто создаст более 100 новых задач, Stepic.org готов поделиться не только всей базой заданий, но и внутренними правилами их автоматизированной проверки: так вы сможете создавать любые уроки на платформе персонально для своих учеников.

Как наш мозг ведет себя в стрессовых ситуациях

Как наш мозг ведет себя в стрессовых ситуациях:



%D0%BC%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D0


Как мы запоминаем информацию и почему важные сведения «вылетают» из головы в самый ответственный момент? Что мешает выступить на соревновании так же удачно, как во время тренировки? Можно ли заставить себя не нервничать перед важным выступлением и всегда быть на высоте? Профессор психологии Сайен Бейлок отвечает на эти вопросы в книге «Момент истины». Вот несколько любопытных фактов из нее: 1 Стресс влияет на интеллектуальные способности Эксперимент, проведенный среди студентов-медиков показал: в стрессовых условиях мы не можем полностью задействовать возможности префронтальной коры, отвечающей за рабочую память. Двум группам испытуемых предложили пройти несложный тест на память и внимательность. В первой группе были студенты, которым скоро предстоит сдавать важные экзамены, а во второй — те, кому экзамены сдавать не нужно. Члены первой группы […]


Важнейшие биологические события 2015 года по версии Nature и Science

Важнейшие биологические события 2015 года по версии Nature и Science: Итак, 2015-й год закончился. За его 365 дней мы узнали: на Марсе есть очень солёная жидкая вода, в реку одного психологического исследования нельзя зайти дважды (в смысле, один и тот же эксперимент у разных исследователей даёт неодинаковые результаты), Эйнштейн зря так выступал против взаимодействия далёких друг от друга элементарных частиц, а с глобальным потеплением нужно бороться ещё усерднее. Кроме того, человечество поставило всепланетный рекорд по числу авторов одной научной статьи (5154, Карл!) и весьма неплохо сфотографировало Плутон. Но всё это не имеет отношения к любимой науке «Биомолекулы»  биологии. Так что в этой статье мы разберём только те события года по версии Science и Nature, которые относятся к области life sciences.


Уроки программирования

Лекции по социологии

Социология: с чего начать | Социология как наука о здравом смысле Далее

Intel ISEF

Intel ISEF: конкурс научных проектов для талантливых школьников со всего мира Далее

Невролог, открывший путь к витаминам: Христиан Эйкман

Невролог, открывший путь к витаминам: Христиан Эйкман http://biomolecula.ru/content/1856

понедельник, 14 декабря 2015 г.

Коэффициент интеллекта: что это и как измеряется?

Коэффициент интеллекта: что это и как измеряется?:



%D0%9A%D0%BE%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B8%D1%


Всем нам уже не один раз встречалось выражение «IQ» (ай кью). Особенно часто можно услышать этот термин, когда речь идёт об умственном и интеллектуальном развитии человека. Собственно, «IQ» и означает коэффициент интеллекта. И сегодня мы подробно поговорим о том, что это такое, и с чем, так сказать, его «едят». Термин «коэффициент интеллекта» происходит от английского словосочетания «intelligence quotient» и представляет собой количественную оценку уровня интеллекта какого-либо человека, т.е. уровень его интеллекта по сравнению с уровнем интеллекта среднестатистического человека того же возраста. Для определения коэффициента интеллекта применяются специализированные тесты. Но о тестах мы поговорим чуть позже, а пока давайте немного углубимся в историю. Краткая историческая справка Термин «коэффициент интеллекта» впервые был введён в 1912 году немецким психологом и философом Вильгельмом Штерном. […]


12 профессий, в которых роботы заменят людей

12 профессий, в которых роботы заменят людей: Роботы помогают человеку по дому на протяжении уже нескольких десятилетий, и теперь они почти готовы заменить человека на его рабочем месте. На самом деле, им просто дали испытательный срок, но эти новые искусственные сотрудники не всегда подходящий вариант для профессий, на которых они оказались. Но всё же их можно найти работающими где угодно: на кухне, в гостиничном бизнесе и даже на сцене.



1772729.jpg
Исходные вложения:
1772729.jpg

Географический диктант. Результаты

Географический диктант. Результаты: 1 ноября 2015 года в Российской Федерации впервые состоялась масштабная образовательная акция, направленная на оценку уровня географической грамотности населения, – первый Всероссийский географический диктант. Инициатором его проведения стал Председатель Попечительского Совета Общества Владимир Путин, а организатором выступило Русское географическое общество.

Диктант прошел во всех регионах нашей страны, на 210 специально подготовленных площадках. Лидерами по числу организованных площадок стали Центральный, Уральский и Приволжский федеральные округа, а среди регионов – Ямало-Ненецкий автономный округ (32), Тверская область (18) и Москва (15). По количеству участников диктанта лидировали Республика Саха (Якутия) (7026 человек), Москва (3343 человека), Тверская (1432 человека) и Воронежская (1427 человека) области. Еще в целом ряде регионов посещаемость превысила тысячу человек.


"Мы все купаемся в музыкальных потоках"

"Мы все купаемся в музыкальных потоках":

4083.jpg?p=2015-12-02_01_15_13


Начальное музыкальное образование в России переживает не лучшие времена: заложенные в советском союзе основы разрушаются, падает его престижность и популярность

Читать дальше...


Ваша персональная система отчетности

Ваша персональная система отчетности:

printButton.png

Основная трудность при достижении цели — двигаясь вперед, необходимо постоянно помнить о ней. Сколько раз вы ставили себе цель, воодушевленно начинали работу, а потом замечали, что былой энтузиазм куда-то улетучился?

Внешние события постоянно выбивают нас из колеи. И если у вас насыщенная жизнь, таких событий происходит очень много. Телефонные звонки. Письма. Почтовые отправления. Случайные посетители. Внесение новых пунктов в ваш список дел. Новые идеи, требующие обдумывания. Большинство из этих событий просто отвлекает вас от того, что по-настоящему важно.

Поэтому мы должны затратить дополнительные силы, чтобы каждый раз возвращаться к своим целям. Банального пересмотра задач раз в месяц или даже раз в неделю недостаточно. Я считаю, что должен просматривать мои основные цели ежедневно. А если день был суматошный и мне приходилось часто переключаться, то даже несколько раз за день. Иначе я обязательно начинаю отклоняться от курса, увлекаясь делами сиюминутной важности, и забывая о том, что важно на самом деле. Это процесс постоянной сверки направления движения и планирования следующего верного шага.

На 2005 год у меня поставлено 14 письменных целей. Три цели из них являются основными, а остальные 11 — второстепенными. Все они важны. Но достижение основных целей обещает дать огромный результат. Достижение любой из трех основных целей более важен, нежели достижение всех 11 второстепенных целей.

Но меня так и тянет в первую очередь заняться второстепенными целями. Они проще. Они соблазняют возможностью быстро получить удовлетворение. Некоторые из них реализуются сами, просто как следствие правильных привычек. Большинство других можно реализовать за 20-40 часов работы над каждой. Но основные цели не достигаются автоматически и требуют сотен часов работы. Поэтому, если я не буду делать осознанных усилий, чтобы возвращаться к основным целям, скорее всего, я достигну всех второстепенных целей и немного продвинусь к каждой из основных, но не завершу ни одной из них в этом году. И меня не устраивает такой результат.

Как же мне удается удерживать внимание на своих главных целях, несмотря на многочисленные попытки переключиться на второстепенные дела? Я пользуюсь Персональной Системой Отчетности (если вам нравятся сокращения, назовите ее ПСО). Это обычная папка на трех кольцах. На первой странице всего одно предложение, выражающее мою основную цель на 2005 год, другая страница с первоочередными целями на год, третья со списком моих проектов, четвертая со списком ближайших дел. У меня есть и другие документы по планированию, которые я храню на компьютере. В папке лежат только самые важные.

Во-первых, эта папка всегда лежит на моем рабочем столе, и я открываю и просматриваю ее несколько раз за день. Это происходит автоматически, поскольку в ней лежит список текущих дел. Поэтому я читаю свои цели часто и постоянно отмечаю среди них три, наиболее важные. Таким образом я постоянно контролирую, что по-прежнему нахожусь на правильном пути и делаю то, что нужно.

Во-вторых, я разделяю мои проекты и задачи на две части — первоочередные и второстепенные. Первоочередные проекты и ведущие к их реализации задачи ведут напрямую к достижению главных целей. Второстепенные задачи ведут к достижению вторичных целей или вообще не привязаны к целям (например, выплата налогов. Вещи, которые я обязан сделать, но это не моя основная цель).

Возможно, вы уже начинаете понимать преимущества данного подхода. Когда бы я не взглянул на список моих следующих действий или проектов, я обязательно увижу свои главные цели вверху страницы. Мне сразу становится предельно ясно, какие из следующих действий наиболее важны. Еще я сортирую каждую группу исходя из контекста (офис, командировки, ожидаемые события и т.д.), но это не добавляет сложности, поскольку мои главные цели преимущественно относятся к офисной работе.

Временами бывает очень сложно, и мне не всегда это удается, но я стремлюсь посвящать по крайней мере 50% времени в день работе над моими главными целями. Понимание, какой набор действий соответствует этим целям упрощает мне задачу. Я просто приступаю к списку моих текущих дел, начиная с приоритетных задач.

В конце дня я вижу, вычеркнул я большинство задач из главного списка или из дополнительного. Я сразу понимаю, фокусировался ли я на действительно важных для меня делах или отклонился от курса. Если задачи из главного списка не вычеркнуты, я точно знаю - я сбился с пути. Бессмысленно оправдываться и делать вид, что дело движется, если в действительности это не так. Это один из способов каждый день поддерживать себя в форме и всегда знать, где я нахожусь.

ПСО — это клей, который связывает все вместе. Эта система поддерживает ход дел в моем сознании, поскольку я активно использую ее каждый день. Если вдруг я засомневался в очередном действии, я открываю нужную страницу, чтобы увидеть проект, к которому относиться это действие, а затем и цель, которая за ним стоит. А поскольку у меня всего три основных цели, причем каждая в отдельной области жизни, мне всегда ясно, над какой из них мне нужно работать.

Системы превосходят намерения

Без систематизированного ежедневного контроля своих действий вы непременно собьетесь с намеченного пути. Тогда в конце года вы оглянетесь назад и скажете: "Эх, если бы..." Чтобы избежать этого ежегодного восклицания, стоит начать контролировать себя каждый день. Если вы видите, что сегодня допустили промах, вы можете тут же перестроиться, чтобы следующий день прошел лучше. Лучше каждый день делать это, чем пустить дела на самотек, а потом испытать болезненное разочарование в конце года. Целенаправленная трансформация лучше нереализованных планов.

Лучшее из намерений будет подавлено тем режимом, в котором вы живете. Если у вас нет никакой системы контроля, то ваши старые привычки или обыкновенный хаос возобладают над вашими желаниями и устремлениями. ПСО — один из способов оставаться на верном пути. Я предпочитаю именно его, потому что он связывает цели с конкретными делами на текущий момент, и контроль существует на всех уровнях жизни. Суть в том, что это неотъемлемая часть каждого дня. Без ежедневной (а иногда — и ежечасной) концентрации на важнейших целях очень легко забыть, куда вообще вы двигаетесь, и уйти в сторону. Так что, даже если для внедрения ПСО понадобятся некоторые усилия, они того стоят.



{loadposition adsence_gorizont}

Данный текст является переводом статьи Стива Павлины Your Personal Accountability System

Статья прислана читателем.

ABC-анализ

ABC-анализ:



ABC-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7


Что может помочь человеку в грамотном построении собственного бизнеса, например, в открытии своей фирмы или предприятия? Конечно же, этот такие вещи, как знание особенностей распределения человеческих ресурсов и капитала на рынке; знание концепций менеджмента, актуальных на данный момент времени; знание основных шагов на пути создания своего дела; умение планировать (например, составлять бизнес-план) и ставить цели; понимание того, какие ошибки совершают начинающие предприниматели и множество других серьёзных вещей, ничуть не меньшую важность наравне с которыми имеет и умение эффективно использовать потенциал новой компании. Сегодня мы продолжим тему бизнеса и поговорим именно об это ценном навыке. Имя ему – «ABC-анализ». Что такое ABC-анализ? ABC-анализ является методом, посредством использования которого становится возможным произвести классификацию ресурсов организации по степени их значимости. Представленный метод считается […]


воскресенье, 13 декабря 2015 г.

10 фильмов и сериалов для тех, кто хочет разобраться в науке

10 фильмов и сериалов для тех, кто хочет разобраться в науке:

Stefano Garau/Shutterstock.com
Если вы хотите познакомиться с наукой, вряд ли вам сразу захочется читать научные работы и книги. Мы предлагаем 10 сериалов и фильмов, которые введут вас в курс дела и расскажут о космосе, науке и их многогранности.


Корпоративная культура Starbucks: о самостоятельности

Корпоративная культура Starbucks: о самостоятельности:

"Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks" - книга президента Starbucks International Говарда Бехара о том, что компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой. "Нетология" публикует третью главу из книги под названием "Самостоятельность".
Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.
Любой хочет испытывать удовлетворение от выполняемой работы и от жизни в целом. Организация нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников - без этого немыслим ее успех. И все же организация по самой своей природе душит инициативу, командует людьми, указывает им, что делать. Куда проще действовать по правилам, чем понимать истинные потребности тех, кому мы служим.

Рецепты, а не правила

В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия - уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции. Но в условиях стремительного роста компании руководители склонны разрабатывать правила, чтобы с их помощью подстегнуть подчиненных. Сходным образом увеличение количества правил может показаться решением, когда требуется ограничить расходы, принять меры против замедления роста, разобраться с не вполне определенными или не очень понятными проблемами. Правила, системы и процедуры выступают в таких случаях как естественная тактика и часто играют положительную роль.
К сожалению, во многих случаях регулирование заходит слишком далеко: вместо того чтобы объяснить людям, чего нужно добиваться, им пытаются указывать, как именно действовать. И тогда правила не дают, а отбирают полномочия. (Именно поэтому рецепты необходимы, а правила вредны.) Неудивительно, что индивидуалистическая культура, которая привела к стагнации существующих кофеен в период экспансии Starbucks, вызвала в жизни и особую культуру правил: это было средство справиться со стрессом, вызванным резкими изменениями и непредсказуемыми сложностями.
Люди думали, что делают все правильно, и при поверхностном взгляде казалось, что так оно и есть. В компании присутствовали логичные по виду системы и организационные уровни. Как-то, придя в одно из наших кафе, я заглянул в служебную комнату и увидел на стене плакат: "Вежливость. Быстрота. Чистота". Я посмотрел на него и саркастически заметил: "Действительно вдохновляющий лозунг! А как насчет плаката Самостоятельность?"
В идеале менеджеры не должны никому говорить о том, как что-то делать и что при этом чувствовать. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании - душу.

Нет правил о том, как быть самостоятельным

Для успешного ведения дел, особенно в большой международной компании, инструкции необходимы хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать определенным стандартам качества. Хорошим примером здесь может служить рецепт напитка. Двойной ванильный кофе с молоком должен иметь одинаковый вкус, будь то Токио или Батон-Руж, штат Луизиана. Кроме того, существуют требования безопасности: например, в интересах защиты от грабителей и хулиганов процедура закрытия кофейни определяется специальным протоколом. Такого рода инструкции могут рассматриваться как инструменты, которыми сотрудники пользуются для блага клиентов и своего собственного, а не как правила, лишающие их возможности независимо мыслить и действовать.
Я предпочитаю думать о руководящих указаниях как о некотором наборе стандартов или, может быть, ожиданий. Объясните сотрудникам, чего вы от них ждете, и они удивят вас и пойдут дальше, чем вы могли бы представить.
Правила сводят меня с ума. Когда деятельность сотрудников полностью зарегулирована, они уже не могут вас приятно удивить и, более того, сами себе не верят. В действительности невозможно натренировать каждого на все случаи жизни, подробно предписав ему последовательность шагов в любой ситуации, и бессмысленно тратить на это силы. Не нужно сочинять руководства, превращающие людей в автоматы, следует сосредоточиться на результатах и на том, почему мы их добиваемся. Цель Starbucks - доставлять удовольствие людям, которых мы обслуживаем, и делать это с радостью, - ясна всем работникам без писаных должностных инструкций.
Данный подход применим не только к повседневным обязанностям, но и к любой совместной работе независимо от типа организации. По моему опыту, как только команде удается прийти к соглашению о том, что именно требуется сделать, участники быстро определяют наилучший путь для осуществления намеченного. В особенности это верно, когда речь идет о видах деятельности, связанных с отношениями между людьми, таких как обслуживание, переговоры, планирование, взаимодействие с коллегами. В отличие от жестких сводов правил, "инструментальные" руководства, подсказывающие способы чего-то добиться, исключительно полезны, так как дают нам возможность работать продуктивно и самостоятельно.
В книге историка и социолога Стадса Теркела "Работа", посвященной тому, как американцы воспринимают свой повседневный труд, приводятся слова одного из опрошенных: "У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа". Руководители обязаны помогать развитию духа сотрудников - для блага как организации, так и отдельных людей. По-другому - просто и вместе с тем сильно - сказала об этом поэтесса Мардж Пирси: "Кувшин просит налить в него воды, а человек - дать ему настоящую работу".

Люди - не активы

Хотя такова принятая в бизнесе терминология, люди - не активы. Активами владеют, а людьми нет. Активы - это здания, грузовики, кабели и трубопроводы, короче говоря, вещи. Автомат через каждые столько-то секунд или минут выплевывает очередное изделие; вы щелкаете выключателем, и загорается свет. Активы при условии, что они исправны, всегда дают нам в точности то, чего мы ожидаем. Люди - нет. Они никогда не бывают вполне предсказуемыми, они способны удивлять, и эта способность заложена в самой природе человека. Нередко мы сами себе удивляемся.
Я не делаю одно и то же каждый день. Я схожу с проторенной дорожки, думаю о чем-то новом, пересматриваю прежние суждения - часто к лучшему, но не всегда. Мы люди, мы постоянно меняемся, движемся, и наша траектория в каждый момент времени зависит от текущих координат. Полезно признавать это в отношении как себя, так и окружающих.
Мне нравится думать о предприятии как о группе добровольцев, сдавших в аренду организации свою творческую энергию. Когда все мы - и рядовые сотрудники, и менеджеры, и высшее руководство - рассматриваем себя и своих коллег как людей, а не как ресурс, нам открывается окружающее нас обилие знаний и талантов. Когда мы позволяем себе и другим творчески мыслить и самостоятельно принимать решения на основе общих целей, растет и наше удовлетворение от работы, и наш вклад в нее.


Похвала самостоятельности

Руководители Starbucks на местах должны проявлять смелость. Задача, стоящая перед ними и перед менеджерами кофеен, не из простых - нужно с максимальной оперативностью реагировать на все местные запросы и (естественно) выполнять указания центра поддержки в Сиэтле, но тем не менее в большинстве случаев они предпринимают совершенно правильные шаги, которые приводят к впечатляющим и надолго сохраняющимся результатам.
Когда мы выходили на рынок Торонто, нашим агентам по недвижимости удалось договориться об аренде замечательного участка с двориком в маленьком квартале в центре города. Владелец участка утверждал, что у предыдущего арендатора срок контракта истек и тот не планирует возобновлять аренду. Первая часть соответствовала действительности, вторая, как оказалось, нет. Закончив переговоры со Starbucks, владелец сообщил об этом арендатору, но тот, к нашему удивлению, отказался освободить место и стал рассказывать своим клиентам, как с ним несправедливо обошлись. В результате, хотя намерения у нас были самые лучшие, мы оказались в неловком положении. История попала в местные СМИ, и о Starbucks сложилось неблагоприятное мнение.
Поскольку, по словам владельца участка, предыдущий арендатор собирался отказаться от договора, руководство компании в Сиэтле полагало, что все дело вскоре забудется. Но Роули Моррис, который тогда возглавлял отделение в Торонто, инстинктивно ощущал необходимость предпринять активные шаги.
Он написал искреннее, прочувствованное письмо, в котором объяснял сложившуюся ситуацию, и опубликовал его на правах рекламы в крупнейшей городской газете. Это обошлось в 25 000 долларов (письмо заняло целую полосу), но Роули и его команда были уверены, что именно таким путем они сумеют достучаться до людей, которым хотели бы послужить. В письме говорилось, что сеть Starbucks когда-то начиналась с маленького заведения на рынке Пайк-Плейс в Сиэтле, что мы стремимся продуктивно вписаться в жизнь горожан и будем рады уступить аренду владельцу существующего кафе.
Через несколько месяцев, когда ситуация разрешилась, команда, действовавшая в Торонто, еще раз купила рекламную полосу в той же газете за новые 25 000 долларов, чтобы поместить на ней второе открытое письмо. В нем рассказывалось о том, что мы обещали и как обернулось дело, в том числе о достигнутой договоренности, согласно которой прежнее кафе осталось на своем месте.
В итоге наша репутация не пострадала, причем всецело благодаря верному решению, принятому местной командой менеджеров. Их действия задают стандарт поведения: меньше печься о правилах и больше - о правильном образе действий, даже если он оказывается рискованным. Эта история показала сотрудникам не только в Торонто, но и во всем сообществе Starbucks, насколько нам дороги наши ценности и на что мы готовы ради них пойти.

Полномочия по выбору веников

Правом принимать собственные решения должны пользоваться не только высшие руководители и менеджеры, но и все работники без исключения. В самом деле, кто справится с выбором веника лучше уборщицы?
Во многих компаниях управленческие процессы выстроены так, что решения, непосредственно влияющие на повседневную работу сотрудника, принимаются без его участия. Понятно, что подобный подход в корне неверен. В идеальном случае все, кого как-либо затрагивает то или иное решение, должны быть на некотором уровне вовлечены в процесс его принятия - или следует как-то иначе учесть их мнение. После того как будет достигнуто согласие в вопросе о том, что надлежит сделать, выбор конкретного пути решения следует предоставить сотрудникам, разбирающимся в практических вопросах.
В случае с вениками специалисты, знающие, сколько веников понадобится компании и кто продает их по самой выгодной цене, могут оценить ситуацию на рынке и отобрать, к примеру, пять типов веников, приобретение которых представляется им целесообразным. Но скажите мне, почему окончательное решение принимает менеджер отдела закупок, не имеющий ни единого шанса хоть раз притронуться к этим веникам? Выбирать должен конечный пользователь - в данном случае тот, кто подметает.
В вашей собственной сфере влияния и взаимоотношений вы можете действовать самостоятельно и поощрять такую же самостоятельность в других. Не бойтесь потерять контроль над ситуацией и смело рассчитывайте на рост преданности сотрудников общему делу, их удовлетворенности работой, а также на повышение производительности.

Самостоятельность приходит с пониманием цели

Как-то я ненадолго зашел в одну из наших кофеен и увидел следующую сцену. Клиент подошел к стойке и стал объяснять, что хочет отказаться от того напитка, который только что купил, и взять другой. Наш работник первым делом открыл кассу и вернул клиенту деньги, а затем приступил к приготовлению нового напитка. Был ли это наилучший образ действий? С чисто экономической точки зрения, очевидно, нет.
Мы учим работников в подобной ситуации попросить у клиента извинения и предложить ему заново приготовить напиток. С большой вероятностью клиент этим удовлетворится, и всем будет хорошо. Иначе говоря, не было необходимости возвращать деньги. Но такая реакция - честная и полная понимания - лучше многих других, так как сотрудник отдал должное главному элементу своей работы - служению людям. По сути он поступил совершенно правильно.
Это и в самом деле очень просто. Если каждый знает, зачем он здесь, а все вместе знают, зачем существует организация, они придут туда, куда им нужно.


Канада обретает независимость

Иногда вы как отдельная личность чувствуете, что заблудились, и некоторое время живете по инерции, просто следуя писаным и неписаным правилам. В краткосрочной перспективе плыть по течению и поступать так, как все, может быть, и правильно. Но если "вниз по течению" пускается плыть группа, бизнес-единица или подразделение, это уже серьезная проблема: застой способен отрицательно сказаться на организации в целом, причем со временем эффект усиливается. Именно так произошло в Канаде.
Кофейни в Канаде создавались в рамках североамериканской розничной сети Starbucks и в основном были подотчетны территориально близким подразделениям в США. Пока их количество оставалось небольшим и они концентрировались на северо-западе континента (т. е. неподалеку от Сиэтла, где находится штаб-квартира компании), эта схема отлично работала и, безусловно, была эффективной.
Однако рост сети потребовал усложнения управленческой иерархии, создания новых систем, и в ходе этих преобразований потребности канадских кафе учтены не были. Центральный офис в Сиэтле игнорировал наших сотрудников в Канаде с их ощущением особой культуры, а также совершенно реальные различия в экономике и бизнесе двух стран. То, что мы рассматривали их со своей американской точки зрения, фактически стало препятствием к их развитию.
Мы приняли простое решение - нарушить правила, что привело к взрыву энтузиазма и творческой энергии. Была создана должность президента по Канаде - им стал Колин Мур, - и все сотрудники Starbucks в стране сплотились под его руководством. Теперь они могли самостоятельно ставить себе цели, сами определяли, где открывать новые кофейни, где расширяться и какую часть большой мечты Starbucks осуществлять. Этот эпизод показал, сколь многого можно добиться, предоставив людям независимость. За период с 2002 по 2006 год доходы Starbucks в Канаде выросли более чем вдвое, как и число кафе (оно увеличилось с 332 до 686). На духе сотрудников и их преданности делу изменения сказались практически сразу, и созданный тогда импульс сохраняется до сих пор.

Верь себе и доверяй другим

Обычно люди стремятся действовать правильно. Когда нам доверяют думать и действовать самостоятельно, мы испытываем душевный подъем и можем превзойти любые ожидания, включая наши собственные.
Успех сети универмагов Nordstrom стоит приписать отличному обслуживанию, выстроенному в соответствии с этой философией. Очень хорошо ее формулирует мой друг Брюс Нордстром, в прошлом сопредседатель компании Nordstrom (сейчас он на пенсии). По его словам, главной работой нанимателя является "обеспечение свободы": свободы служить, принимать решения прямо на месте и иметь начальство, для которого такой образ действий нормален. Брюс верит в самостоятельных предприимчивых людей. И каковы бы ни были в данный момент экономические условия, покупатель чувствует себя в Nordstrom так же уютно, как в местном магазинчике, владелец которого - его хороший знакомый. Чувство гордости, чувство хозяина дает людям свободу для служения себе и организации.
У всех нас есть этот дух самостоятельности - попробуйте вложить его в свою работу. Я всем рекомендую думать в первую очередь не о том, что конкретно они должны делать, а о том почему. Действуя правильно, вы подчиняетесь не правилам, а своей единственной шляпе. Вы знаете, что действуете правильно, если:

  • то, что вы хотите делать и что вдохновляет вас, находится в полном соответствии с тем, чего от вас ждут и в чем нуждаются ваши клиенты, босс и вся организация;

  • вы можете мыслить самостоятельно, так как вам ясна цель следующего уровня;

  • у вас есть информация и полномочия, необходимые для принятия решений в рамках исполняемой работы; вы в состоянии управлять своей жизнью;

  • вы начинаете интересоваться - и спрашивать окружающих, - как ваш неповторимый набор навыков мог бы наилучшим образом послужить выполнению текущей задачи, проекта, решению возникшей проблемы.
Лучше всего вы чувствуете себя тогда, когда вас побуждают полностью использовать свои способности. Работа при этом приносит намного больше радости, и ваша радость передается остальным. Выигрывают все.

Чем больше мы знаем о себе и своих целях, тем меньше нуждаемся в правилах. Стремление к полному контролю (кстати, имейте в виду, что оно в той или иной мере присуще всем нам - деловым людям) может быть опасно. При этом мы начинаем ориентироваться не на свои цели, а на кого-то еще, вместо того чтобы спрашивать себя, ищем ответа у других. Если вы просто выдали сотруднику список заданий, не стоит удивляться, что "он относится к работе без всякого энтузиазма". Найдите время объяснить ему, что требуется сделать, почему, и доверьте ему самостоятельно определить правильные шаги. Полагаться на других - не риск. Риск - не полагаться на них.

Беседа за кофе

Когда в Starbucks приходят новые высшие руководители, я стараюсь уделить им некоторое время и дать понять, что они всегда могут обратиться ко мне за помощью. И мои слова "Я хочу первым до них добраться" - шутка только наполовину. Мы пьем кофе и беседуем о главных, глубинных причинах, по которым они пришли к нам, об их реальной роли в компании.
Речь у нас идет не о правилах и не о финансовых планах, а о надеждах и мечтах, о свободе жить в соответствии с ценностями Starbucks и вносить посильный вклад в общее дело. О том, почему их приняли к нам на работу и чего от них ждут: чтобы они были верны себе, служили целям Starbucks и нашли для себя часть компании, которая сможет стать их собственной. Более всего эти разговоры помогают мне поделиться с новыми коллегами одним из своих главных убеждений: кто подметает пол, вправе выбрать веник. Я прошу их действовать разумно, но самостоятельно, - иными словами, знать, для чего они пришли в Starbucks, и поступать соответственно.

Шпаргалка: самостоятельность


  • Что определяет вашу работу - рецепты или правила? А вашу жизнь? Какие правила вам нужны, какие вы можете отбросить?

  • Мешают ли вам правила - явные и неявные? Препятствуют ли они вашему росту и развитию как личности? Как сотрудника организации?

  • Свободно ли вы высказываете свое мнение? Даже если оно идет вразрез с правилами? Всегда ли вы готовы прислушаться к мнению окружающих?

  • В качестве руководителя как вы можете побудить людей к обсуждению и пересмотру писаных и неписаных правил, существующих в организации?

  • Как вы побуждаете окружающих к полноценному использованию своих способностей? Как вы относитесь к работникам - как к ресурсам или как к людям?

Книгу "Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks" в России в 2015 году выпустило издательство "Альпина Паблишер". Заказать книгу можно на сайте alpinabook.ru.
По промокоду netology1115 до конца января действует скидка 10%.
Автор книги - Говард Бехар, президент Starbucks International. Говард Бехар проработал на руководящих должностях в Starbucks 17 лет.
Во многом благодаря ему компания вышла на международный уровень.
Все, кому довелось работать с Говардом Бехаром, уверяют: это настоящий профессионал, всегда думающий о людях, верящий в общее дело, верный своему слову, уважающий правду.

Почему так сложно найти призвание и что с этим делать

Почему так сложно найти призвание и что с этим делать:

Почему так сложно найти призвание и что с этим делать
Если вы ищете настоящую страсть, вы, наверное, перепробовали множество разных занятий, но до сих пор не нашли любимое. А есть ли оно вообще, ваше призвание, то, ради чего вы появились на свет, наделённые всеми своими талантами? Может быть, вы никогда не найдёте его, но сможете создать...


Лучшие книги 2015 года по версии Лайфхакера

Лучшие книги 2015 года по версии Лайфхакера:

лучшие книги
Подводим литературные итоги года. Не претендуем на компетенции «Букера» или Нобелевской премии, но мы выбрали лучшее из того, что читали и что нам понравилось.


8 книг в карьере продажника

8 книг в карьере продажника:

8 книг в карьере продажника
Гостевая статья от Андрея Майбороды, СЕО GreenBusiness. Если вы хотите получить опыт личных продаж, стать профессиональным продажником или начать свой путь в предпринимательстве, необходимо много учиться, чтобы ускорить свой прогресс и быстрее прийти к результатам. В статье — история о том, как на этом пути могут помочь восемь замечательных книг, каждая из которых ознаменует отдельный этап профессионального развития.


В расход: Сколько тратит офис?

В расход: Сколько тратит офис?:

В расход: Сколько тратит офис?


The Village узнал у компаний, какое количество чая, кофе, туалетной бумаги и канцтоваров уходит на сотрудников каждый месяц

Читать дальше...

8 советов, которые помогут вам быстро подняться по карьерной лестнице

8 советов, которые помогут вам быстро подняться по карьерной лестнице:

карьерная лестница
Вы давно работаете в офисе? Хотите получить долгожданное повышение, но ничего не получается и вы не знаете, что делать? Специально для вас — полезные советы, которые могут помочь быстро подняться по карьерной лестнице.


10 советов для тех, кто хочет оставаться продуктивным во время перелёта

10 советов для тех, кто хочет оставаться продуктивным во время перелёта:

продуктивность
Командировка — испытание физическое и моральное. Дорога, очереди, ожидание… Но даже во время и после утомительного перелёта можно оставаться продуктивным и решать важные рабочие задачи. В этом вам помогут несколько простых лайфхаков.


Как аналитики прогнозируют перемены в моде

Как аналитики прогнозируют перемены в моде:

Как аналитики прогнозируют перемены в моде


И почему новинки не всегда приживаются


Читать дальше...

1 совет для тех, кто пользуется Mailbox

Рабочая среда: Что всегда носит в сумке технический директор Lazada Group Евгений Чистяков

Рабочая среда: Что всегда носит в сумке технический директор Lazada Group Евгений Чистяков: Редакция vc.ru продолжает изучать гаджеты и аксессуары представителей ИТ-индустрии. Сегодня в выпуске — содержимое сумки и рабочего стола технического директора сингапурской ecommerce-компании Lazada Group Евгения Чистякова.

9eebe15a0fc1-original.jpg

Ректор МПГУ: Традиционная лекция умерла, вузы должны менять подход к обучению, чтобы не ...

Ректор МПГУ: Традиционная лекция умерла, вузы должны менять подход к обучению, чтобы не ...: Ректор Московского педагогического государственного университета Алексей Семенов поговорил с Высшим образованием о том, каким он видит будущее университетов в современной информационной среде,..

о педагогической практике, встроенной в образование, и о том, как спроектировать физическое пространство вуза

- Алексей Львович, два года назад вас назначили ректором МПГУ. Что изменилось в вузе, как теперь готовят педагогов?

- Сейчас по всей России идет возрождение педагогического образования благодаря нескольким факторам. Одним из них является принятие новых федеральных образовательных стандартов. Эти стандарты дают значительную свободу образовательным организациям и при этом задают прогрессивное направление изменений. Одновременно улучшилось финансирование системы образования на всех уровнях, произошло реформирование в направлении более экономного расходования денег. Реализуются механизмы управления образовательным процессом, направленные на достижение результата, а не на затраты труда преподавателя, на постоянную помощь студенту, а не на «сдачу сессии»…


Как использовать возможности MS Word на всю катушку: полный обзор программы

Как использовать возможности MS Word на всю катушку: полный обзор программы:

Идея полного обзора функциональности MS Word появилась во время разговора с Евгенией Крюковой, в ходе которого обнаружилась странная ситуация. Мы выяснили, что ежедневно работаем с Word'ом, но едва ли используем даже 10 % возможностей этой программы. Вам знакома эта проблема? Тогда гайд исправит ситуацию: поможет эффективнее использовать MS Word, экономить время и усилия с помощью малоизвестных функций и трюков.

Исходные вложения:


Способность ошибаться — серьёзное конкурентное преимущество

Способность ошибаться — серьёзное конкурентное преимущество:

Николай Хлопов — трендспоттер. То есть человек, который по долгу службы смотрит в будущее. Узнаем от него, что такое трендспоттинг, на что способны роботы, и как важно уметь мечтать и ошибаться.

21 октября 2015 года, в тот самый день, когда к нам прилетел Марти Макфлай из фильма «Назад в будущее», я действительно встретилась с человеком из будущего. В отличие от Марти, он вовсе не вымышленный персонаж, а, вероятно, первый в России человек, у которого на визитке написано «Head of Trendspotting». Николай Хлопов — со-основатель нескольких компаний, одна из которых, THI, занимается исключительно трендами. Его задача – чувствовать и видеть тренды так, чтобы, предвосхищая ожидания, превращать их в новые продукты, услуги и бизнес-модели.

_MG_6983.JPG
Николай Хлопов


Мир мчится вперёд со скоростью гоночного болида. И выезжать на старых инструментах уже не получается — бизнесу нужны новые идеи, технологии, знания трендов и возможности образования. Я не могла упустить шанс услышать от Николая о том, что ждёт нас завтра.

Раз уж сегодня такой день, давайте пробежимся по тому списку, что предвещал нам фильм «Назад в будущее». 3D-фильмы у нас есть…
— Кроссовки, очки, гидрируемая еда, видеоконференции, телефон в очках — всё это у нас есть. Хоть Google и отозвал очки пока. Там есть определенные моменты технические, которые, я думаю, решат скоро. Ховерборд тоже есть, Lexus сделал.

Nike Mag пока примерил только Майкл Джей Фокс. Релиз для простых смертных намечен на весну 2016. А ховерборд не в активном пользовании…
— Смотрите. Если эта история технологически реализуемая, то рано или поздно она появится. При условии, что аудитория этого захочет.

Будем ждать. Это же почти ковёр-самолёт. Клёво!
— «Клёво» не всегда создаёт рынок. Рынок создаёт «Мне это надо. Это делает мою жизнь лучше». Продукты Apple не клёвые, продукты Apple решают конкретные задачи.

И возразить-то нечего! Перейдём к собственным достижениям. Николай, совсем недавно узнала, что Вы имеете отношение к новой книге Trend-Driven Innovation: Beat Accelerating Customer Expectations. Среди авторов замечен даже Остервальдер. Расскажите, каким образом поспособствовали её написанию.
51kAxwdi6VL._SY498_BO1,204,203,200_.jpg
Источник: amazon.com
— Да, один из авторов Остервальдер. Дело в том, что в трендвотчинге существует свой инструментарий. И один из них — это Consumer Trend Canvas (Канва для трендов). Это такая пошаговая модель, которая позволяет проанализировать, что вокруг, собрать кейсы и «обрастить идею мясом», скажем так. Consumer Trend Canvas — это некая производная, доработка очень известной модели Остервальдер, которая называется Business Canvas. И если первая версия сделана для того, чтобы вы на одном листе видели, о чём бизнес, то вторая — чтобы вы могли оценить инновационную идею на одном листе. В этой книге Остервальдер был одним из экспертов и консультантов, потому что именно на его модели разрабатывается современный живой инструментарий трендвотчинга. Кстати, мы совершенно осознанно выбирали партнеров. Trendwatching.com — одни из самых сильных игроков, которые занимаются методологией. По сути, книга — это их видение того, как в современном мире, используя знания о потребительских и индустриальных тенденциях, можно создавать коммерчески успешные инновационные продукты.

То есть сам Остервальдер занимался доработкой Канвы для трендов?
— Нет, есть специальные методологи, архитекторы. Они сделали эту модель на основе его модели. Он проконсультировал и помог сделать этот инструмент для трендвотчинга наиболее эффективным. Разработчикам был важен фидбэк. И это одна из причин, почему в книге указаны мы. Дело в том, что мы тут в Британке сначала со студентами многое опробовали, потом в бизнесе и собрали обратную связь. Получается, мы и оказались теми, с помощью кого они сначала создавали и усовершенствовали продукты, а затем опробовали их на деле, подтверждая, что знания трендов действительно помогают успешно вести бизнес. Если говорить на языке издательского бизнеса, мы — контрибьюторы. В книге приведены наши кейсы.

Здорово! Кому же рекомендуете к прочтению?
Книга зачем нужна в принципе? Она даёт некое комплексное видение. Можно и сходить к нам на открытое мероприятие, послушать. А можно читать в своём режиме, более детально. Возможно, мы её переведем на русский. Всё-таки в нашей стране языковой барьер достаточно высок. Впрочем, если вы читаете книги по стратегии и менеджменту, то проблем не возникнет.

По сути трендвотчинг — это кусок стратегии. Если вам нужно понимать, что с этим миром происходит и как это влияет на людей и их желания, то да — такая книга и такие знания необходимы. Спектр аудитории начинается от владельцев бизнеса и заканчивается стартаперами. Между ними могут быть и те, кто занимается маркетингом, оценкой инвестиций и рынков, разработкой продуктов, анализом рынка. Но книга не решит всех проблем. Так как надо понимать при этом базовые вещи. Книга способна дать ответы на вопросы, которые ты уже сформулировал. Если вопросы не сформулированы, то и ответов не будет получено.

Что делать в этом случае? Если вопросы не сформулированы?
Разве что к нам обратиться :) Каждый так или иначе следит за тем, как мир меняется. Чем мы от них отличаемся? Просто тем, что делаем это более профессионально. И на самом деле дешевле и быстрей. Хотя некоторым кажется, что стоимость этих услуг высока. Но это очень просто объяснить: самая дорогая ошибка, которая может быть — ошибка, которую сделал стратег. То есть если ты ошибся в самом начале, ты можешь вообще уйти не в ту сторону. А что значит перестать быть способным выпускать продукт, который люди хотят? Это значит потерять рынок.

the-shining-maze.jpg
Если ты ошибся в самом начале, ты можешь вообще уйти не в ту сторону. Кадр из кинофильма «Сияние».


Николай, расскажите об открытых мероприятиях, которые вы организуете. Как я понимаю, они имеют характер погружения в тему актуальности отслеживания трендов? Это как с вопросом осознанности, когда говорят, что человек «спит» днём. Если говорить о предпринимателях, то это о тех, что «гребут старыми граблями по новой земле» в то время как некоторые уже собирают урожай, рассекая на комбайнах.
— У нас есть говорящий сам за себя формат «Future of». Мы выбираем какую-то тему и рассуждаем, что с ней в будущем будет, исходя из трёх совершенно простых элементов: 1) Рассказываем, почему это актуально; 2) Почему это меняется? 3) Объясняем, что с этим можно будет сделать. И приглашаем эксперта, который поясняет, как в этой стране люди уже с этим живут. Темы бывают разные: будущее денег, будущее профессий, будущее здравоохранения, будущее геймификации и так далее. Мероприятия проходят на разных площадках. Совсем недавно на теме «Будущее ритейла» у нас был представитель из Google. Так вот у них есть очень хорошее подразделение, которое занимается ритейлом. А значит неплохие компетенции и идеи по развитию будущего, чтобы поделиться видением «Ритейл 2020».

Предупреждён — значит вооружён. Вопрос работы и актуальности своих знаний витает в воздухе и в обсуждениях в интернете. Кто-то думает о нашествии роботов, а кто-то, к счастью, осознаёт, что развитие и самообразование никто не отменял. Особенно если хочешь быть востребованным специалистом завтра. О чём была ваша встреча, посвящённая будущему профессий?
— Знаете, по сей день для многих людей даже моя должность Head of Trends and Insights звучит как-то необычно. Хотя для меня это немного странно, ведь у меня всегда была такая профессия. Людям всегда интересней узнавать новое на конкретных примерах. Поэтому мы рассказываем именно о том, что же из себя представляет наша работа, чем конкретно занимается наша дисциплина, и как выглядит наш день; с какими людьми встречаемся, какие книги читаем, какую музыку слушаем.

Ваша должность звучит не так уж и страшно. Вот в исследовании Томаса Фрая, главного футуролога Института ДаВинчи, есть список аж из 162 профессий будущего. Там и бэклэшеры, и экспансионисты, и максимайзеры… И даже пиарщик нового поколения звучит как специалист по связям с общественностью для создания положительного восприятия новой технологий. И как к этому готовиться сейчас?
— Есть известная статистика, что когда вы приходите учиться на бакалавриат, то те знания, которые вы получите к концу обучения, потеряют актуальность. Их жизненный цикл меньше цикла бакалаврита. Они устаревают в среднем за 3 года, а бакалавриат длится 4. Что делать? Концепция знания-умения-навыки никуда не денется. Сейчас есть такие возможности, которых не было никогда. Раньше мы не могли учиться у тех, кто создал какую-то идею. А сейчас запросто. Дизайн-менеджмент? Идите учитесь у того, кто это придумал. Прям у отцов-основателей.

Представляете, если бы вы могли учиться у Евклида? Он придумал геометрию. А у Архимеда? Это не фантастика совершенно. А как раз применение компьютерных технологий, больших данных, искусственного интеллекта, динамических сервисов сделают возможным нечто подобное — смогут смоделировать прототип. И тогда вас будет учить Евклид по факту.
Единственное, чего не хватает в такой модели, так это души и прибабаха, который был у всех этих людей. В моей жизни было столько учебных курсов, что порой думаешь — ах, если бы мне всё это рассказали по-другому! Были бы новые миры открыты.

Раз уж мы говорим о трендах, вспомним о формате дистанционного обучения. В зFacebook прямо на вашей страничке встретила информацию о курсе «От идеи к действию» компании IDEO. Что интересного они приготовили для желающих прикоснуться к трендам?
IDEO — это компания, которая придумала дизайн мышления как дисциплину. Это история придумывания и создания продукта руками. Это о том, как правильно структурировать сам процесс создания нового. Этой методикой они и делятся в формате электронных курсов. Нас они звали в качестве менторов помогать другим студентам, но это оказалось весьма времязатратно, поэтому пришлось отказаться.

Насколько интересны их курсы, посвящённые трендам? Тут надо понимать, что мы только в Британке уже 7 лет преподаём Трендспоттинг в рамках курса «Дизайна мышления». У других такого опыта может не быть. И, пройдя один из курсов, откровенно говоря, не могу сказать, что открыли для себя что-то глобально новое. Да и открыть было бы странно, ведь нам интересно посмотреть, как именно отцы-основатели рассказывают об этом из первых уст. Для нас важно идти к первоисточникам. Но нужно оценивать инвестиции и собственный мотив. Я склонен всегда предложить альтернативу. На той же Coursera есть бесплатный курс.

Кстати, недавно мы делали онлайн-курс для МТС. Признаюсь, чувствовал себя героем немого кино, который попал в мир, в котором внезапно появился звук. Обычно наша работа всегда конкретно с людьми, когда ты видишь их эмоции и реакцию. Там нет людей и нет реакции. Только то, что ты хотел сказать и… сказал. Поэтому я разговаривал с куколкой. С фигуркой Арнольда Шварценеггера из фильма «Хищник».

1280x720-V7A.jpg
Кадр из кинофильма «Хищник».


А если говорить о людях, готовых вступить в ряды видящих тренды на более продвинутом уровне?
— У компании trendwatching.com есть споттерская сеть TW:IN. Она объединяет людей, которые и есть те самые трендсеттеры. Они умеют увидеть что-то новое, заметить раньше, чем другие. По сути дела это как раз те люди, которые создают огромную базу кейсов, на основе которой аналитики уже выводят кластеры и тренды. Представительство сети в Москве называется TRENDWATCH:IN MOSCOW.
Там есть открытые и закрытые события. Об открытых мероприятиях в формате «Future of» я уже рассказал. В рамках же закрытых историй формат называется Kick off. Он для тех, кто этим уже занимается этим и у кого есть пул вопросов: как лучше искать, как эффективней описывать, структурировать. В группе состоит около 40-50 человек. На встречах обсуждается очень точный и предметный вопрос.

Ждёт ли нас автоматизация рутинных операций, как предвещают некоторые источники?
— На этот счёт ещё в 2011 году на Каннских львах на Фестивале креативности показывали систему, которая выглядела как «компьютер-креативщик» и автоматически придумывала истории, слоганы и концепции.

Вы предвосхитили следующий вопрос, который вам передавала моя коллега Юлия Литвинова. Роботы могут в принципе заменить всё, кроме творческой деятельности. Однако и в этом уже есть сомнения. Что же они не способны заменить?
— Роботы могут заниматься креативной деятельностью. Не надо думать, что креативный процесс — это отсутствие алгоритма. На самом деле это 100%-ный алгоритм. Если есть некий алгоритм, его можно повторить. И машина с точки зрения быстроты и количества данных, которые она может обработать, конечно, будет эффективней человека.

Почему же человеком быть прекрасно? В чём наша сила помимо мечты, любознательности и любви, которую мы можем испытывать? Она в очень простой вещи. Взять даже мою работу. Ведь по факту она заключается в том, чтобы смотреть на то, что видят все остальные и видеть в этом то, что никто не увидел. Это то, что я умею действительно делать — увидеть другой паттерн. Больше я ничего не умею.

Машина не умеет увидеть другой паттерн, но она умеет увидеть то же, что и все, просто быстрей, больше.

Для компьютера увидеть другой паттерн — это системная ошибка. Компьютер заточен на то, чтобы избегать ошибки. 
Понятие творчества как алгоритма, признаюсь, совсем недавно стало для меня открытием благодаря Василию Лебедеву, с которым беседовала о том, как они упаковают креативные процессы в алгоритмы при создании учебных программ в ИКРЕ.
— Да, Вася построил весь бизнес ИКРЫ на методической упаковке. И это здорово! Талант — это в любом случае выход за пределы. Вообще нельзя ни в чём быть уверенным, может, когда-то машины и научатся генерить ошибки, но на мою жизнь работы хватит. Человек прекрасен своим несовершенством. Вот что делает Доктор Хаус? Моя работа очень на него похожа. Есть некоторое количество данных, и он умеет увидеть другую последовательность, другой паттерн. И это даёт совершенно другой результат. Здесь многое зависит от того, насколько хорошо ты владеешь методологией.

Способность ошибаться — это очень серьезное конкурентное преимущество. Ошибка — это случайная комбинация, которую компьютер не может рассчитать, а мы можем её совершить. Ошибка — это хорошо, это часть процесса. С этим нужно уметь жить. Томас Эдисон говорил про свою лампочку: «Я не терпел поражений. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают».
Человеческий вид — это не самый быстрый и не самый приспособленный вид к выживанию. У нас не самые крепкие зубы или сильные мышцы, но мы лучше всех умеем адаптироваться. Пусть не так хорошо, как вирусы или тараканы. При этом мы являемся существами высокой организации, и наше несовершенство делает нас такими, какими мы есть.

Наш разговор переходит к тому, что, судя по всему, роботы не просто могут захватить планету, но и смогут сделать это креативно.
— Илон Маск считает, что уже… Он же активно пишет про основную угрозу для человечества, которая вышла за пределы неконтролируемой атомной энергетики, терроризма и глобального потепления. Он считает проблему искусственного интеллекта очень сложной и значимой. А Илон Маск — кто угодно, но не дурак.

Всё претерпевает огромные изменения: мир уходит в онлайн, меняются способы потребления информации. На этот счёт ведутся ожесточённые баталии. Как изменятся подходы к образованию в ближайшие 5-10 лет?
— Баталии пусть ведутся. Мир очень быстро меняется, и нам нужно очень быстро реагировать. Наша реакция на изменения и есть обучение. Концепцию Continual improvement and Lifelong learning никто не отменял. Она будет. Значит, нужно взять эту концепцию и создать с её помощью нужные инструменты. Вот и получите электронное образование. То образование, которое нужно тебе именно тогда, когда нужно, концептуальное образование, бесконечное образование. То, которое учит тебя учиться.

Я, например, закончил факультет журналистики МГУ, моя специальность — Новые медиа. Я её получил тогда, когда новые медиа ещё не появились. В 1999 году. Относительно массовый доступ к интернету появился в 1994. И многие люди смеются, когда слышат о моей специальности. Во многом из зависти, потому как сами учились не в МГУ. Говорят: «О, журфак… МГУ…». Но университет, в отличие от того же института, который даёт очень точечное фокусное знание, даёт тебе академическое знание. Это то самое умение учиться. Получать информацию, систематизировать её, адаптировать, делать своим опытом… и так по кругу.

В этом смысле приход нового поколения, которое уже быстрее, умнее и родилось с мобильным телефоном — здорово и классно. Но это тактическая история. Опыт нельзя получить просто так, его можно только прожить. И в этом смысле у нас, тех у кого этот опыт есть, всегда будет определённое преимущество.
Развитие мира по экспоненте прекрасно, но это вовсе не означает, что твои компетенции обесценятся. Твои компетенции вовсе не в том, что ты знаешь, какие там провода есть или компьютерные программы. Твоё преимущество в том, что ты знаешь, как это работает, почему и что будет дальше. Скорость мира изменилась, инструменты новые, горизонты планирования сократились. Да, стало не так легко решать задачи, но решать их всё равно нужно. Иначе будет как с компанией Kodak.

Держать нос по ветру или же попасть в ряды тех, кто умрёт?
— Да нет, не умрут они. Это иллюзия. Когда пришло кино, театр не умер. Когда пришёл телевизор, не умерло радио. Можно совершенно не делать инноваций, а копировать. Это абсолютно нормальная стратегия. Просто вам необходимо выбрать, какая стратегия ваша, что вам больше нравится и приносит деньги. Ошибочно убеждение, что если ты не занимаешься инновациями – тебя завтра нет. Ты есть, может быть, более медленный, бедный или больной. Но ты есть.

Можете назвать 3 глобальных тренда, на которые стоит обратить внимание бизнесу?
— Назову не то, на что нужно смотреть. Это скорей то, чем нельзя пренебрегать. Нельзя точно пренебрегать точно той скоростью, с которой мир вокруг нас проносится. Либо ты на обочине, либо успеваешь запрыгнуть. Нельзя пренебрегать тем объёмом информации, которая вокруг нас есть. Должно быть умение следить за важным, а не за всем. Расставлять приоритеты. А третье — не забывать, что всё меняется в этом мире, кроме любви, дружбы и честности. Ну да, любовь бывает теперь на других расстояниях. По статистике в США 8 из 10 пар познакомились онлайн. Поменялась архитектура, а любовь осталась.

5568890692_1cc8f43903_b.jpg
LEGO вот не я изобрёл, и это моя печаль.
Источник: flickr
Есть ли какие-то интересные кейсы, которыми хочется поделиться? Из реализованных вами знаю об «Активити» для Альфа-банка, который связывает учётную запись фитнес-трекера с интернет-банком «АльфаКлик». Ещё часы What? Watches, которые останавливают время.
— Свои кейсы всегда надвигают на мысли: «Можно было ещё вот так. А вот тут так сделать». Знакомая многим история. Зато смотришь чужие и думаешь: «Вот чёрт! Это же я должен был сделать!». LEGO вот не я изобрёл, и это моя печаль. 70 лет эти кубики не меняются, но всё ещё открывают новые горизонты. В моём детстве вот не было LEGO. Надеюсь прожить детство ещё раз, когда родится ребёнок.

Тут история в том, что не надо постоянно цепляться за новое. Хотя в новом есть совершенно чудесные вещи. Kickstarter, кстати, знаете как себя позиционирует? Нет, не краудфандинговая платформа. Они говорят: мы — место, где вы можете рассказать любую историю, которая станет реальностью.

Год, когда мы придумывали «Активити», все называли годом носимых технологий. А этот год, наоборот, стал годом отказа от носимых технологий. Ведь люди так и не поняли, где, как и почему это надо использовать.

У Марии, моей коллеги, любимый кейс, например, это браслет Павлова. Когда ставишь себе задачи, и если не выполняешь, он тебя током бьет. В чистом виде стимул, в том значении, когда его придумали древние римляне и этим словом назвали.
А вот Sense от Альфа-Банка, наоборот, хвалит. Сначала смотрит, что ты делаешь, анализирует и подсказки выдаёт.

Есть ли у вас такая большая мечта, которая заряжает и заставляет каждое утро взлетать?
— Вообще я — счастливый человек. У меня много мечт. Как-то видел совершенно потрясающий ролик. Это была реклама компании нашего любимого Ричарда Бренсона Virgin Galactic, которая обеспечивает суборбитальный полёт. В ролике был показан совершенно чудесный человек. Женщина, которая родилась в Советском Союзе, потом переехала в США, стала успешной бизнесвумен.

Когда её спросили, почему она хочет полететь в космос, она ответила: «Вы знаете, я родилась в Советском Союзе. И, как все советские дети, я хотела двух вещей: быть космонавтом и посетить Диснейленд. Диснейленд я уже посетила…».
Я в детстве хотел быть египтологом, потом космонавтом, потом полярником. И я по-прежнему всё это хочу. И я даже могу быть в каком-то смысле египтологом. Пошёл на Coursera, закончил курс. Полярником? Недавно была же открыта позиция на полярную станцию. Окей, записался.

Возьмём Илона Маска. У него мечта так звучит: «Я хочу, чтобы люди жили на Марсе. Я хочу, чтобы полеты в космос были не только государственные. Я хочу, чтобы больше бизнеса делало те продукты, которые мне хочется. Которые делают мою жизнь лучше и я стараюсь в этом помогать». Примерно так.

Хочется отметить ваше вдохновляющее выступление на TEDxPokrovkaSt этим летом. После него хочется мечтать беспрестанно! И стать художником, конечно.
Мы не сильнее и не выносливее других видов на земле. Нас отличает от других умение мечтать.
— Мечта — это самая важная вещь, которую мы должны в себе культивировать. Мечта гарантирует развитие человечества, но делает это не на высоком метафизическом уровне, а на прикладном. Когда ты мечтаешь, ты конструируешь то, к чему хочешь идти.

А про рисование — оно заложено в каждом. Если у ребёнка спросить: «Нарисуй что-нибудь?». Он всегда рисует. Просто бери и делай. А взрослый находит себе какие-то отговорки: «Я не знаю. Я не умею». А в детстве умел. Что же изменилось? Ничего.